Der CEO verlässt das Unternehmen kurzfristig, ohne belastbaren Nachfolger
Der CEO ist noch im Amt, hat aber das Vertrauen von Beirat oder Investor verloren
Ein Carve-out, Buy-and-Build oder Exit erfordert eine eigenständige CEO-Kapazität
Die Situation ist zu sensibel für eine öffentliche Suche – Diskretion ist entscheidend
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Was dahintersteckt
Eine Führungslücke entsteht selten durch eine einzelne Entscheidung. Sie entsteht, wenn Komplexität, Erwartungsdruck und strukturelle Anforderungen auseinanderdriften und die vorhandene Führungskapazität das nicht mehr trägt.
Das ist kein Versagen. Es ist eine strukturelle Situation, die operative Führungsverantwortung auf Zeit braucht – jemanden der sofort greift, Stabilität herstellt und die richtigen Hebel priorisiert
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Wie ich eingreife
(Interim CEO)
Tage 01–30 (Stabilisierung) Vertrauen bei Board, Investoren und Management herstellen. Kritische Hebel identifizieren.
Tage 30–90 (Priorisierung)
Strukturelle Veränderungen anstoßen. Governance und Steuerungslogik aufbauen.
Ab Tag 90 (Übergabe)
Struktur aufbauen die nach dem Mandat trägt, nicht von mir abhängt.
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Was sich operativ verändert
Klare Führungs- und Entscheidungslogik vom ersten Tag
Stabilisiertes Management-Team
Priorisierte Agenda statt reaktivem Handeln
Governance die trägt
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Was sich investorrelevant verändert
Stabilisierter Investment Case
Wiederhergestelltes Board- und Investor-Vertrauen
Planbare Performance trotz Führungswechsel
Reduziertes Risiko für Bewertung und Exit
Verwandte Situationen
Execution Drift
Wenn die Transformation nach dem Führungswechsel nicht greift.
Ein Transformationsprogramm ist beschlossen und aktiv, aber der erwartete Business Impact bleibt aus
Viele Initiativen laufen parallel, aber Priorisierung fehlt und Verantwortlichkeiten sind unklar
Forecasts verlieren an Glaubwürdigkeit – Reporting und operative Realität driften auseinander
Der Operating Partner sieht das Problem, hat aber nicht die Kapazität es neben dem Tagesgeschäft zu lösen
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Was dahintersteckt
Execution Drift entsteht nicht durch fehlenden Willen. Er entsteht wenn Governance zu schwach für die gewachsene Komplexität ist, KPIs keine Entscheidungen unterstützen, Initiativen nicht in operative Disziplin übersetzt werden und Management-Bandwidth überdehnt ist.
Das ist kein Umsetzungsproblem. Es ist ein Steuerungsproblem und es löst sich nicht durch mehr Aktivität, sondern durch klarere Priorisierung und konsequentere Verantwortungslogik.
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Wie ich eingreife
(Interim Transformation Lead)
Tage 01–30 (Diagnose) Wo bricht Umsetzung konkret zusammen? Symptome von Ursachen trennen. Issue Map erstellen.
Tage 30–90 (Governance) 3–5 Prioritäten mit höchstem Business Impact definieren. Ownership, Milestones, Eskalationslogik etablieren.
Ab Tag 90 (Einbettung) Neue Steuerungslogik in Routinen, Reporting und Entscheidungsrhythmus verankern.