Operational Leadership
für PE-Backed Software- und Technologie Unternehmen
When value creation is at risk
Die Investmentthese ist klar.
Die operative Realität zieht nicht mit.
Integration läuft, Aktivität ist hoch, doch Forecasts verlieren an Belastbarkeit, Verantwortlichkeiten verschwimmen und der Ergebnisbeitrag bleibt hinter dem Plan zurück.
So wird aus operativer Reibung schleichend ein Risiko für Wertschöpfung und Exit.
Verzögerung hat einen Multiple.
Beispielrechnung: Bei einem Unternehmen mit 100 Mio. € Umsatz und einer Bewertung von 8x EBITDA kann eine um sechs Monate verzögerte Integration, je nach Synergieprofil, 2–4 Prozentpunkte EBITDA-Marge kosten. Das entspräche rund 2–4 Mio. € EBITDA bzw. 16–32 Mio. € potenziell verlorenem Enterprise Value.
Das Risiko entsteht nicht durch eine einzelne falsche Entscheidung. Es entsteht, wenn operative Reibung lange unsichtbar bleibt und sich erst zeigt, wenn der Schaden bereits eingetreten ist. Entscheidend ist deshalb nicht mehr Aktivität, sondern die gezielte Reduktion von Execution-Risiko.
Die Herausforderung
Was wirklich dahintersteckt.
Was wie mangelhafte Umsetzung aussieht, ist in den meisten Fällen kein CEO-Problem, sondern ein Strukturproblem, das mit jeder weiteren Akquisition wächst.
Die Situation
Diese Dynamiken führen zu konkreten Situationen, jede mit eigener Dringlichkeit, eigener Logik und eigenem Handlungsbedarf.
Die Case Studies
Post-Merger-Integration & SaaS-Skalierung
SITUATION
PE-Beteiligung nach Akquisition eines IoT-Start-ups. Getrennte Systeme, keine einheitliche KPI-Logik, fehlende Governance – Business Case gefährdet.
EINGRIFF
CEO-Verantwortung mit voller P&L- und Integrationsverantwortung. Governance neu ausgerichtet, Systemarchitektur konsolidiert, skalierbare KPI-Logik aufgebaut.
ERGEBNIS
• 120 Neukunden
• Umsatz von 0,2 Mio. € auf 5 Mio. €
• 25 % EBITDA-Marge
• Reproduzierbare Skalierungsfähigkeit
WAS DANACH BLIEB
Eine Plattformstruktur, die weitere Akquisitionen trägt, ohne erneuten Integrationsaufwand. Skalierungsfähigkeit reproduzierbar, nicht personenabhängig.
ROLLE
Interim CEO · P&L- und Integrationsverantwortung
Integration KI-Einheit in PE-geführtes Unternehmen
SITUATION
Explorative KI-Einheit isoliert vom Kerngeschäft. Keine Governance-Integration, keine vertriebliche Anbindung – Innovation ohne wirtschaftlichen Effekt.
EINGRIFF
CEO-Verantwortung mit Integrations- und Ergebnisverantwortung. KI-Einheit in Gesamtorganisation integriert, KPI-Logik harmonisiert, vertriebliche Aktivierung verankert.
ERGEBNIS
• Auftragseingang 20 → 30 Mio. €
• Integration in Kernsteuerung
• Verbesserte Planbarkeit im PE-Reporting
• Monetarisierte Innovation statt Innovationsinsel
WAS DANACH BLIEB
Monetarisierte Innovation statt Innovationsinsel. Die KI-Einheit ist heute wesentliches Element des Leistungsangebotes und damit mit messbarem Beitrag zum Auftragseingang.
ROLLE
Interim CEO · P&L- und Ergebnisverantwortung
Die Rollen
Je nach Situation übernehme ich strategische, programmatische oder operative Verantwortung, mit klarem Fokus auf operativ realisierte Wertsteigerung.
Für Wen
Ich arbeite ausschließlich mit PE-geführten Software- und Technologieunternehmen in unterschiedlichen Rollen, aber immer mit derselben Logik: operative Verantwortung statt Projektbegleitung.
Der Ansatz
Ich verbinde CEO-Verantwortung, Private-Equity-Logik und operative Umsetzung in einer Person.
Ich arbeite nicht an Transformationsprogrammen. Ich arbeite an wirtschaftlich messbarer Skalierbarkeit, mit Fokus auf Führung, Struktur und Performance. Der Unterschied zur klassischen Beratung ist nicht die Methode. Es ist die Frage, wer operative Verantwortung für Ergebnisse übernimmt.
WAS SIE NICHT BEKOMMEN
WAS SIE BEKOMMEN
Im Erstgespräch sage ich Ihnen, wenn ich nicht der Richtige bin.
Das spart uns beiden Zeit.
Wer Dahintersteckt
Ich verbinde CEO-Verantwortung, Private-Equity-Logik und operative Umsetzung in einer Person.
Ich arbeite nicht an Transformationsprogrammen, sondern an wirtschaftlich messbarer Skalierbarkeit, mit Fokus auf Führung, Struktur und Performance.
Thorsten Kies
Ich übernehme operative Führungs- und Umsetzungsverantwortung in PE-geführten Tech-Situationen, wenn Wertschöpfung an Führungs-, Steuerungs- oder Umsetzungsdefiziten zu scheitern droht.
12 Jahre
CEO/GF mit P&L-Verantwortung in PE-geführtem Unternehmen
6 Länder
Internationale Tochtergesellschaften direkt geführt
Die Werthebel
Diese Themen bearbeite ich mit operativer Tiefe, nicht als Berater, sondern mit Verantwortung für das Ergebnis.
Das Mandat
Jedes Mandat beginnt mit Klarheit über die Situation, die strukturellen Engpässe und den sinnvollsten nächsten Schritt.
01 — Erst informieren
One-Pager herunterladen oder auf LinkedIn folgen, für alle, die sich zunächst ein Bild machen möchten.
02 — Erstgespräch
Wir sprechen über die aktuelle Situation: Wo stockt Wachstum? Wo fehlt Skalierbarkeit? Wo droht Bewertungsrisiko? Sie erhalten eine erste Einschätzung. Kein Pitch. Kein Verkaufsgespräch. Nur Klarheit.
60 Minuten · Kostenfrei · Vertraulich
03 — Diagnose-Workshop
Strukturierte Interviews mit 5–8 Entscheidungsträgern. Identifikation operativer Engpässe und ungenutzter Werthebel. Priorisierter Umsetzungsplan mit KPIs, Verantwortlichkeiten und realistischem Zeithorizont.
2 Tage · Für PE-Beteiligungen mit stockender Integration oder unklarer Wachstumsstory
Was Andere sagen
Stimmen aus der Zusammenarbeit – aus dem Netzwerk, nicht aus Mandaten.
"Er verbindet strategisches Denken mit einer pragmatischen, umsetzungsstarken Arbeitsweise – mit einem starken Fokus auf Ergebnisse."
Managing Director
Software-Unternehmen
"Thorsten Kies zeichnet sich durch vorbildliches Leadership sowie ausgeprägte Lösungs-, Ergebnis- und Kundenorientierung aus."
Managing Partner
Transformationsberatung
"Bei Thorsten steht der Kunde immer im Mittelpunkt. Es bleibt nicht bei guten Ideen – es geht um konkrete Ergebnisse."
CFO
Technologieunternehmen
Wann ein Mandat sinnvoll ist
Ein Mandat ist sinnvoll, wenn Skalierung, Integration oder Governance strukturell hinter Plan zurückbleiben und operative Komplexität beginnt, Werthebel zu blockieren.
FAQ
Wann ist der richtige Zeitpunkt für ein Mandat?
Wo ist der Unterschied zu klassischer Transformationsberatung?
Ersetzt du das bestehende Management?
Arbeitest du auch mit Operating Partnern oder Portfolio-Teams zusammen?
Wie lange dauert ein Mandat typischerweise?
Arbeitest du nur im Rahmen von Buy-and-Build-Strategien?
Wie misst du Erfolg?
Wie läuft der Einstieg konkret ab?
Für wen arbeitest du nicht?
Was kostet ein Mandat?