Die Akquisition ist abgeschlossen. Doch die Integration kostet mehr Kapazität als erwartet und das Tagesgeschäft leidet.
Typische Rolle: Interim Transformation Lead oder Senior Operating Advisor, abhängig von der Tiefe der Intervention
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Wann die Situation eintritt
PMI, Buy-and-Build oder Carve-out übersteigt die verfügbare Führungskapazität
Systeme, Prozesse und KPI-Logiken müssen konsolidiert werden und niemand tut dies strukturell
Synergien zerfallen in Einzelinitiativen, anstatt als Gesamtprogramm realisiert zu werden
Zeitdruck durch weitere Akquisitionen oder den Exit erhöht die Komplexität weiter
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Was dahintersteckt
Die Integration scheitert nicht am Closing. Sie scheitert an Prozessen, Daten und Steuerungslogik, wenn niemand die operative Gesamtverantwortung übernimmt.
CEOs und Operating Partner können dies oft nicht neben ihrem Tagesgeschäft leisten. Das ist keine Schwäche, sondern eine Frage der Kapazität.
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Wie ich eingreife
(Interim Transformation Lead)
Tage 01–30 (Situationsanalyse) Integrationsstatus, Engpässe und kritische Abhängigkeiten abbilden.
Tage 30–90 (Strukturelle Integration) Governance aufbauen, Systeme konsolidieren, KPI-Logik vereinheitlichen.
Ab Tag 90 (Skalierungsbasis) Standardisierte Kernprozesse als Plattform für weitere Akquisitionen verankern.
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Was sich operativ ändert
Einheitliche KPI-Logik in allen Einheiten
Standardisierte Prozesse als Basis für Skalierung
Entlastung für CEO und Operating Partner
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Was sich investorrelevant verändert
Transparenz für Investoren und Vorstand
Reduziertes Integrationsrisiko bei Buy-and-Build
Synergien werden realisiert, nicht nur geplant
Verwandte Situationen
Leadership at risk
Wenn die Integration eine eigenständige CEO-Kapazität erfordert